职场10年，为什么有人已经当上了资深人事总监，而有的人还是人力资源经理？差在哪里？关键之一是看你是否“懂业务”。懂业务并不是要你去做业务的工作，更多的是要了解业务的流程，公司的产品，也根据业务需要来做人力资源管理，这样才能做好人力资源工作。是要有这样从业务出发做工作的意识，否则只是从人力资源管理的角度看问题，肯定是做不好人力资源的工作，常常会感到力不从心的。
1 招聘研发经理
背景：某公司要找一个前端开发经理。我们看看业务意识弱和业务意识强的两个HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。
业务意识不强的HR这样说:
HR：您要招前端开发经理，现在这个要离职？
总监：嗯，他孩子太小，老婆一个人带着很累，想回老家工作，方便照顾家庭。
HR：哦。那你对招聘这个岗位，有啥具体要求？
总监：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。
HR：给多少钱啊？
总监：1.5w左右吧。
HR：急不急？
总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。
HR：好，那我尽快。
业务意识强的HR会这样说：
l 现在这个前端经理能不能想办法留下？
l 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？
l 哪几家公司的前端做得比较好？
l 详细了解现前端经理情况并想对策。
l 为什么非二线以上互联网公司不考虑？
l 做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽？
l 具体沟通用人要求标准。
l 1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？
l 沟通薪资标准。
l 具体前端开发量目前有多大？
l 这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题？
l 是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的前端开发水平？
l 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？
2 薪酬方面的问题
背景：某公司人员超过300，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。
所以目前要做的是：对之前员工的薪酬进行调整，对标市场；要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。老板找到HRD。
业务意识不强的HR
先梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位，50分位，75分位等。然后，确立公司的职级职等，带宽级差，对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
其实，这位HR看起来专业能力还是很强的，但是，没有业务意识，缺乏业务高度，不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整，用HR工具理论调整下薪酬而已。
业务意识强的HR
l 业务意识强的HR首先想到此次公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。
l 发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。l 在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。
l 对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。
l 在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据，不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。
l 对于不同职能领域，进行不同的对标，仔细考虑该采取何种薪酬策略。
l 钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，都要综合判断，这离不开平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡。
l 另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系？中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型？等等等等。
借薪酬体系调整之机，立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组薪酬体系。
3 组织架构的问题
背景：某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂，原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，提议调整公司组织架构，要求给出方案。
业务意识不强的HR
会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于老板有什么调整的想法。（在第一次沟通时，老板通常给出的是一个大致的框架，很多背后的意图可能不会说的太直白。）
然后按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后会上讨论通过，照章执行。
意识稍微强一点的HRD会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。
意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。
业务意识强的HR
l 公司为什么要进行这次调整？老板为什么要在这个时点提出调整？公司的业务发展到什么阶段了？
l 过去的组织架构都存在哪些问题？在支撑未来业务发展中还会出现什么问题？
l 老板对于现有的人员都有哪些不满？公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？
l 重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击？利益格局上会有哪些变化？
l 公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？调整的必要和可能在哪里？
l 人员是冗余还是不足？人员配比结构是否合理？
l 能力框架和经验框架是否合理？如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？
对于HR来说，熟悉业务是一项必做的工作，人力资源的大部分工作都是和业务有紧密的联系的，仅仅是多喝业务部门沟通还是不够的，要真正的融于到业务中，或者是要站在业务的角度来做HR，这个时候，可能你才会感受到“懂业务”是怎么回事。
勤于挖掘自己的各项业务技能，有一天你会到40岁；无所作为，你也会熬到到40岁。但今天，你选择随波逐流，像碌碌庸众一样去思考，去判断，去埋怨，去计较。那么10年后，你就只能还像他们一样对社会充满了愤慨，终老一生。
既然，
你忍不住像庸众一样计较得失，
就别觊觎英雄的人生。